母公司也会给予更大的自主权，甚至和创始人企业那样，除了财务管理方面和母公司有关联之外，其他权利具有完全自主权。
这倒是没有明确的具备法律效力的合同来规定，而是母公司和子公司之间约定俗成的默契，虽然没有白纸黑字，但是在内部具备有效的约束力。
如果是小企业可能会出现出尔反尔的情况，但是在巨型企业里面，承诺也是具备很强的约束力，如果出尔反尔的话，很可能整个管理体系就要分崩离析。
而针对基于默契的管理制度，智能管理系统也是有特别的子系统来约束的，如果出现了违背承诺的情况，具有高效的申诉渠道。
一般来说，母公司管理层是不会犯这种低级的错误，这个申诉渠道目的是针对三级四级子公司，因为层级越多，管理上面越不好把握，出现什么情况都有可能。
当然，这种默契和承诺并不是牢不可破，不过只有出现母公司整体管理架构调整的时候，在必要情况，才会修改相关承诺，以适应新时代企业发展形势。
这也是为什么不会落实到白纸黑字，具备法律效力，因为涉及到整体管理架构的调整，一定是遇到了目前管理制度无法克服的困难，再不调整就意味着要彻底衰落下去。
在这种情况下，如果因为之前签署的法律文件而导致调整管理架构失败的话，那就会带来很大的危害。
如果是小企业，就算是签署了这样的文件，也没有太大的问题，毕竟子公司的规模肯定也会很大，船小好调头，甚至都可以不理会子公司，母公司自行就可以完成改革调整。
但是像商通贸易公司、天玑农牧公司、百味食品公司等这样的巨型企业来说，就不是那么容易的了，如果旗下子公司都拿法律文件出来反对改革，那基本上效果就要大打折扣。
这种模式说到底就是类似古代的分封制度，各大诸侯国的土地名义上属于天子所有，但是实际上是由实权诸侯所掌握。
这种制度的好处，就是可以减少母公司的管理精力，减少行政管理成本，同时也不会影响子公司的自由发挥，经营活力更加强。
坏处就是有可能出现尾大不掉，子公司不遵从母公司的根本利益，自行其是，导致最后就是一盘散沙，被敌人各个击破，最终可能会导致整个体系土崩瓦解。
当然这种管理模式非常适合业务非常繁杂的巨头企业，例如商通贸易公司、天玑农牧公司和百味食品公司等。
像业务比较单一的巨头企业，这种管理模式就没有必要了，例如华龙服饰公司，他们的管理模式就是单一管理模式。
虽然旗下有效品牌数量已经超过了5000个，但是所有的品牌都属于同一家企业，整个体系都是纳入到一起管理，甚至连子公司都没有一个。
他们的竞争方式体现在各个品牌项目组之间的竞争，而不是各个同质子公司之间的竞争，并不是说采用单一公司管理模式，就一定会引发管理臃肿和竞争力丧失的情况。
至少目前华龙服饰公司的这套单一管理模式运作的非常好，效率比起采用诸多子公司的管理模式要高的多，而且因为诸多资源共享，反而会节约管理成本，减少间接成本。
论竞争力，华龙服饰公司在国际服饰领域纵横捭阖，打下了偌大的市场，竞争力绝对是不容置疑的，而且这套管理模式，还在继续为华龙服饰公司竞争更广阔的的市场。
这也可以从前两年有效品牌只有两三千个，到如今超过五千个，就可以看得出来，他们的品牌活力，同时也体现了他们的品牌竞争力。
要知道这超过5000个是有效品牌，也就是说是在市场上面使用的品牌，还有相当一部分品牌经过市场检验后，被淘汰了，属于无效品牌。
而无效品牌的诞生，有相当一部分就是被自家企业的其他品牌给干掉的，也有一部分品牌是被其他服饰品牌给干掉了。
不管是什么原因而失败的无效品牌，都说明了这些品牌没有市场竞争力，是被市场所淘汰的品牌，而剩下来的有效品牌，都是具备非常强的市场竞争能力，获得一大批消费者的认可。
论成本管理，华龙服饰公司除了品牌项目组具备高度竞争性，其他许多资源都是共享的，绝对不会出现空转的情况，资源利用率更高，单位人员效率也最高。
如果在成本管理上面不行的话，也不会让华龙服饰公司常年净利润率保持在40%以上，甚至有些年份，净利润率超过50%。
上面所举例的商通贸易公司和华龙服饰公司，属于两种模式的典型代表，是两种管理模式的极端企业。
大部分企业其实在管理上面是介于两者之间，像海燕船舶公司业务虽然也比较单一，就是造各种船只，表面上和华龙服饰公司没有什么区别。
但是他们之间的区别在于华龙服饰公司品牌之间的竞争性非常强，而海燕船舶公司各个船只种类之间，竞争性并不强，属于各有所长。
但是吃大锅饭肯定是不行的，长此以往，肯定会出现竞争力衰弱的情况，特别是等到他们的技术优势不在的时候，就会逐渐显现。
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